本文來自于微信公眾號三節課(ID:sanjieke01),作者為三節課運營學院課程產品經理 張懷濤。

從to C到to B,中國互聯網行業的主角正發生著巨大的變化。

2018年下半年,以騰訊為代表的一眾互聯網公司,開始在to B領域發力。9月30日,騰訊宣布調整組織架構,成立全新的云與智慧產業事業群(CSIG)、并且宣布“扎根消費互聯網,擁抱產業互聯網”,正式開啟to B業務。

不僅是騰訊,這兩年“to B”逐漸成為整個互聯網行業的熱詞,一方面,巨頭紛紛入場,開拓to B業務線,同時進行了大量的投資和并購活動;另一方面,許多SaaS與企業服務公司也在這波浪潮中興起,各個領域都有公司進入大眾的視野。

根據公開數據顯示,僅2019年第一季度,國內企服領域就發生了145起融資。最近的一則新聞來自百度,7月3日的AI開發者大會上,百度正式宣布與SaaS服務商有贊達成戰略合作,共同推出直營電商解決方案。

關于to B的戰略問題,或是各大公司的選擇,自去年起已經有非常多的討論。前段時間三節課也就SaaS產品經理做過探討,今天,我們希望換個視角,聊一聊to B運營。

早期在to B行業,其實是沒有“運營”這個崗位的,更多的是銷售崗。但隨著產業互聯網格局的逐漸深化,更多to B業務開始被互聯網改變和賦能。為了更高效的獲客和服務,to C的運營手段逐漸被運用在to B業務之中,慢慢就發展出了to B運營這個崗位。

如果說to C運營是面向個人,只需贏得用戶個人喜好&認可就能實現產品增長,to B運營就是面向企業,作為幫助面向企業的產品或服務建立并維護用戶關系的一切干預手段。to B運營需要真正解決的是企業內部的具體業務問題, 并贏得企業的整體認可,才能實現產品增長。二者雖然同為運營,但在工作內容、方法與思維邏輯上卻有著很大的不同。

接下來,本文將會回答以下兩個問題:

  • 為什么在to B行業中,大家不僅需要市場和銷售,同時也開始需要運營了?

  • 國內目前常見的to B業務及其運營增長模型有哪些差異?

為什么to B行業開始需要運營崗位?

按照to B運營的定位,企業為目標用戶、建立和維護用戶關系這件事,其實已經有了非常成熟的機制和相應的崗位,就是“市場營銷”。

市場營銷這個概念已經發展了100多年,市場部、銷售部、品牌部等部門承擔起建立和維護用戶關系的主要職責。

但是,在我們翻閱了拉勾、獵聘等多個招聘網站的近千份JD后,發現越來越多的to B企業在招聘以“運營”為名稱的崗位,而且不僅是以互聯網為業務主體的to B企業,在傳統生產制造型企業中,也看到了對“運營”崗位的招聘需求。

為什么在to B行業中大家不僅需要市場和銷售,同時也開始需要運營了呢?

總結下來,我們認為有3點原因:

1、思維上的變化:從產品為中心轉變為用戶為中心

互聯網的發展導致市場供需關系從賣方市場轉變為買方市場。過去的市場、銷售、客服等崗位是以產品功能為核心,從營銷角度、銷售技巧、服務方式等方面進行創新。

而運營是以用戶為中心,從用戶需求出發,基于用戶特征和實際需求不斷推進產品的功能升級,這就不不僅僅是營銷方式與服務方式上的變化了。

事實上,傳統to B企業無法做到以用戶為中心的根本原因在于產品的生產周期與成本。硬件商品從產品開發到生產再到推向市場,需要經歷幾個月甚至幾年的時間,市場需求早已發生變化,而產品升級還要涉及到原有供應鏈、生產工具、生產流程等多個方面的改變。

隨著生產供應模式的升級,硬件商品從產品開發到推向市場的周期大大縮短,SaaS等軟件服務產品本身的功能升級速度就不會受到這么多因素的制約,以用戶為中心的產品開發與優化將成為to B企業的主流思路。

再加上供需關系越來越向買方市場傾斜、以及互聯網技術帶來的產品形態和服務方式的變化,傳統的市場營銷越來越強調以用戶為中心,這也是to B運營的核心工作思路。

當然,我們也不是說運營會完全取代傳統的市場營銷,而是說to B運營在建立和維護用戶關系的所有干預手段中,越來越看重用戶的需求,傳統的市場營銷從業者,同樣需要思維認知上的升級。

2、手段上的變化:互聯網渠道逐漸取代傳統渠道

根據《QuestMobile中國移動互聯網2018年秋季大報告》顯示:2018年9月移動互聯網月活躍用戶數已達11.2億人,移動互聯網市場接近飽和。

這也就意味著,中國移動互聯網市場的人口紅利已經消失。但對to B企業來說,移動互聯網上還有大量的潛在客戶,互聯網成為了to B企業重要的獲客和用戶運營渠道。

移動互聯網渠道與傳統渠道在運營方式上產生了根本性的變化。互聯網渠道的傳播形式更加多樣化,更重要的是,通過移動互聯網的推廣和用戶運營手段,會積累豐富的用戶數據,而通過數據反饋可以在運營手段和推廣渠道上,不斷進行嘗試和驗證。

事實上,傳統市場營銷也在向數字營銷的方向升級。數字營銷同樣是通過互聯網渠道和技術手段,不斷進行營銷推廣方式上的嘗試和驗證。而在運營語境下,數據思維不僅體現在推廣獲客上,通過數據和技術手段同樣可以驅動用戶付費轉化環節和客戶服務環節上的升級。

因此,互聯網渠道正逐漸取代傳統渠道,成為to B企業的新抓手。

3、協作方式的變化:更加注重多部門協作

傳統的市場、銷售、客服等崗位的分工明確。市場負責獲得銷售線索,銷售負責成交轉化,客服負責客戶服務,各自完成各自的任務即可,無需與其他部門合作;而to B運營則是需要跨組織協作。

通過對to B企業的運營崗位招聘信息調研,我們發現,to B運營崗位基本圍繞著用戶獲取、付費轉化與客戶服務這3個職能模塊,通過這三個模塊搭建起了建立和維護用戶關系的全流程。

那么,在這個流程下,為了最終建立和維護用戶關系,需要經過哪些環節呢?如下所示,我們做了一張完整的to B運營轉化流程圖:

為了方便大家理解這張圖,我們以一家人力資源SaaS公司的運營流程為例——

1)用戶在百度上搜索了人力資源的關鍵詞,點進了這家公司在百度上投放的推廣鏈接,跳轉到公司官網上;

2)進入公司官網后,發現可以體驗產品demo,于是進行下載和注冊,開始體驗,這里就獲得了用戶的銷售線索,在注冊信息中了解到了用戶基本信息;

3)用戶的信息被轉到了銷售環節,電話客服與客戶進行電話溝通,確認其公司的情況、注冊的原因、采購預算等信息,然后轉給了銷售人員;

4)銷售人員與客戶約定拜訪的時間,見面與客戶詳細溝通,這個環節會加入售前工程師這個角色,根據客戶需求制定產品說明方案,跟銷售一起去見客戶,并且給客戶演示產品功能;

5)最后,經過不懈的努力,客戶終于答應簽約了,基本完成銷售轉化的全部環節。

在上述運營流程中,客戶從百度跳到官網,會有人選擇不注冊,電話客服咨詢意向的時候也會發現有人沒有采購意向,到了銷售環節,會有很多客戶選擇不購買。

△ 轉化流失示意圖

這些環節中都有可能會出現流失,一般我們會建立一個流失用戶池,當用戶出現新的訪問行為時,比如再次訪問網站、查看了商品介紹,就會重新開始運營流程。

當客戶順利簽約后,就轉入了客戶服務環節,有些公司把這個崗位叫做“客戶成功”,除了解答用戶對產品的疑問、解決客戶的問題外,還要對產品的功能進行培訓;如果發現客戶的使用頻次降低了,還要問詢問什么最近沒用產品等等。做這些是為了提高用戶與產品的粘性,根本目的在于讓客戶續約。

到此,一個to B企業用戶的運營流程才算結束。

這里總結一下,我們以一條銷售線索的獲取、轉化、留存為例:

1)通過SEM等手段獲得了一條銷售線索,通過數據分析發現用戶的特征和需求;

2)根據用戶特征制定銷售方案,進入銷售轉化環節;

3)成功轉化后就進入客戶服務階段,未成功轉化則引導到微信公眾號、網站、App進行留存。

與此同時,成功轉化后的客戶在服務環節所產生的案例也可以作為推廣獲客的素材,如此就形成了閉環,這就是通過運營完成了一整套獲客+服務的流程。

從阿里巴巴看3種典型的to B業務類型

1、3種to B業務類型

to B業務包含了哪些業務類型呢?接下來,我們以阿里集團為例,借由它旗下的幾個業務線來探究一下。

阿里集團最早的業務是阿里巴巴網站,后來有了淘寶網和天貓等電商網站,再后來圍繞入駐電商平臺的商家,產生了提供營銷服務的阿里媽媽、IT服務的阿里云、倉儲物流服務的菜鳥網絡等業務線。

從阿里集團旗下的各條業務線來看,都有哪些是to B的業務?又被分為哪幾種類型?

1)平臺型業務:向企業售賣平臺的資源

阿里巴巴是B2B網站,撮合企業與企業之間的交易,所以,很容易理解阿里巴巴網站是to B業務;

那么阿里巴巴集團旗下的天貓呢?天貓是B2C網站,企業在天貓上開店,把東西賣給個人,天貓是不是to B業務?天貓對企業端的運營是to B業務,邀請企業入駐天貓,通過各種活動和機制幫企業更好的賣貨,但同時也是to C的業務,要面向個人推廣天貓品牌,讓用戶下載天貓APP并且用各種手段讓用戶買到更好的商品,提供更好的體驗。

像阿里巴巴網站和天貓網站這種提供交易撮合的平臺,我們稱之為“平臺型業務”,入駐平臺的商家運營更符合我們對to B運營的定義。同樣的業務類型還有美團外賣的商家運營、微信小程序的企業開發者運營等。

這類平臺型業務模式,對B端用戶的吸引力主要是平臺所擁有的資源,在大多數情況下,這個資源主要指用戶量。

2)服務型業務:向企業售賣以產品為媒介的服務

不同于阿里巴巴網站和天貓,阿里媽媽、菜鳥網絡、阿里云等業務,則是為企業提供以軟件產品為媒介的服務,即為阿里集團下的“服務型業務”。

服務型產品與平臺型產品的區別在于,提供給用戶的價值是來自產品本身、還是來自于產品所帶有的資源。

比如說,像阿里巴巴和天貓這樣的網站,我們將它定義為平臺型產品,用戶每年向網站支付開店的費用,購買的是獲得天貓用戶資源的權利,而不是在天貓上開店的功能;

而天貓商家可以通過阿里媽媽投放廣告,通過阿里云購買域名、部署服務器,這些都是無形的產品,我們將其稱為DMP、LaaS、SaaS等產品,企業付錢并沒有購買到實際的東西,但購買到了營銷推廣平臺、云服務器、物流系統的使用權,這就是“軟件即服務”的業務模式。

服務型業務類型從具體的服務方式上來說,又可以分為2種,一種是以產品為媒介,典型的像SaaS產品,SaaS本身也是軟件即服務的業務模式;

另一種是以人力為主要服務媒介,典型的像4A廣告公司、咨詢公司、人力外包公司、獵頭公司等,企業用戶花錢買到的,其實是其他公司的人力資源來為自己工作的權利。

這兩種服務型業務的區別在于服務的形式上,SaaS業務通過軟件工具為企業提供服務,廣告公司通過自己的員工為企業提供服務。而逐漸的,這兩種業務形式有融合的趨勢,以產品為媒介的服務形式會成為未來幾年的重要發展方向。

一方面,像騰訊、阿里、百度、美團等公司紛紛提出要轉型to B,他們主要做的也是通過大數據、云計算等互聯網產品幫助企業端用戶來提高效率,降低成本,增加營收;

而另一方面,一些傳統的人力服務公司也在向數字營銷方面轉型,例如藍色光標在上市之初是一家公關公司,但從2012年就開始了數據科技的發展戰略。通過收購、孵化等方式豐富自己的數據科技產品,通過大數據應用為自己的企業客戶提供智能投放、精準用戶畫像等業務,20%的創意已經實現由智能服務機器人來完成。

以人力為主的服務型業務在向以產品為媒介的服務方式轉變,同時SaaS等業務類型也在增加一些人力服務的方式,例如Growingio是一家大數據分析的SaaS企業,除了為客戶提供軟件的服務,還有專門的數據分析師來幫助客戶出具數據分析報告。

以產品為媒介的服務型業務模式,在拉新、付費、服務這3個環節上,更加看重服務環節。在大多數SaaS企業中,服務環節的崗位被稱為“客戶成功”,幫助用戶通過對軟件的使用來提升企業運營效率或提升銷售效果。實現客戶成功的軟件產品,最終才會形成拉新-轉化-服務-付費的閉環。

3)硬件業務:圍繞生產供應鏈的企業服務模式 

所謂硬件業務,就是指實體產品業務,比如說賣自行車輪胎、烤面包機、交換機路由器等供應鏈上下游的產品。

假如你是一個生產自行車輪胎的廠家,在沒有互聯網之前,如何把更多的輪胎賣給生產自行車的廠家?

我猜,你大概只有地推、參加展會找廠商等為數不多的幾個線下渠道。這種企業與企業之間的商品售賣,其實就是“企業服務”最原始的概念。

而互聯網的出現,為這種原始的企業服務模式帶來了新的變革。現在,你可以把自己生產的輪胎直接放在阿里巴巴網站上售賣,通過這種方式,讓更多自行車廠商可以了解到你,進而對你產生興趣,開啟后續的交易。

從獲客環節上來說,互聯網提供了新的營銷渠道和售賣方式,也因為售賣方式的變化,對生產環節、供應企業間的協作流程都提出了新的要求。

2、3種to B業務類型在運營邏輯上的差異

前面說過,to B運營重點關注用戶拉新、付費轉化、用戶服務這3個模塊。無論是哪種業務模式,從運營角度來看,環節都是這3個環節,不過在邏輯關系上會有一些區別。

而從用戶增長的角度看,每個運營模塊對拉新、激活、留存、付費等增長環節的側重點也各不相同,接下來就分別展開。

1)平臺型業務的to B運營邏輯:獲客-服務-獲得收入

平臺型業務我們一般稱之為S2B2C業務,S指平臺,B指企業端用戶,C指個人端用戶。對企業端用戶來說,平臺的價值來自于C端的用戶數量和質量,而對個人端用戶來說,平臺的價值來自于B端的服務質量。

比如說,電商平臺天貓的B端用戶主要指入駐的商家,打車軟件滴滴的B端用戶指司機端用戶,外賣平臺餓了么的B端用戶則包括入駐的外賣店鋪和配送員。

平臺型業務的運營邏輯是建立兩端用戶的供應鏈,兩端資源相互吸引。而單從B端用戶的運營邏輯來說,可以分為免費獲客——服務留存——獲得收入這3個環節。

1)免費獲客:在平臺型業務發展初期,由于缺少用戶端資源,對商家的吸引是弱勢的,因此在發展初期一般都是通過大規模的線上線下推廣,一對一邀請商家入駐平臺。

2)服務留存:企業用戶入駐平臺后,首先要讓企業用戶學會使用平臺,但對用戶的真正吸引力還是來自于通過平臺資源獲利的結果。

只有能夠賺到錢,商家才會實現真正的留存和活躍,才會愿意花費人力、精力在平臺的店鋪上,而平臺型業務在服務型環節要做的,就是通過各種運營機制幫助商家賺錢。

3)獲得收入:當兩端用戶建立的供需關系穩固的時候,平臺的供應鏈基本成型,平臺的收入仍然來自于商家端,但并不是直接向商家收費,而是通過商家收入的抽成,或者像天貓一樣為商家提供營銷服務來獲得收入。

其運營邏輯簡單歸納之后,可以用下圖來表示:

以滴滴出行的運營邏輯為例,初期通過出租車公司獲得了第一批車主用戶,驗證市場可行性后,采取補貼策略對C端用戶的打車費用進行補貼;而對C端用戶的補貼目的是為了增加打車用戶的數量,C端用戶獲得優惠的同時,也刺激了司機端用戶的積極性和活躍度。

滴滴出行在發展期的補貼的費用更多的落入了司機端用戶的口袋里,這也滿足了企業端用戶的根本需求:賺錢。

通過補貼發展司機端和乘客端的用戶量,當平臺發展到一定程度后,減少了對C端用戶的補貼,并且在司機的收入中收取一定比例作為平臺收入。

那么司機為什么愿意讓滴滴抽成,而不離開滴滴呢?主要還是因為滴滴上已經有了大量的打車用戶,而這些用戶就是滴滴建立和維護司機用戶關系的資源。

同樣的,外賣平臺的運營邏輯也與滴滴相同,而像天貓、阿里巴巴等電商平臺,其主要營收來自于商家在平臺上的推廣費用,商家愿意花錢做推廣,主要看重的還是電商平臺的流量資源。

所以,平臺型業務的運營邏輯重心在于通過平臺資源,對商家的激活和留存,從這個角度來說,平臺型業務的C端運營目的,也是為了更好的激活和留存B端商家。

2)服務型業務的運營邏輯:拉新-獲得收入-服務-獲得收入

與平臺型業務不同,服務型業務的運營邏輯是先獲得收入再服務,并且通過服務讓用戶續費。

在所有的服務型業務中,SaaS是被討論最多的產品形式。

根據易觀發布的《中國云計算產業生態圖譜2018》,SaaS服務分為通用型和行業垂直型,目前CRM的SaaS服務發展比較成熟。從下圖可以看到,SaaS服務已經覆蓋了CRM、OA協同、HR、交通、零售、教育、酒店、醫療、餐飲、金融、旅游等多個行業。

SaaS產品被看好的原因有2個,一是市場規模大,根據工商網站的公開信息,中國有5000萬家個體戶,3000萬家小微企業,500萬家中小企業,30-40萬家中大型企業,而無論哪種企業規模,這八千多萬家企業都有SAAS產品的需求。

另一個是市場潛力大。美團網王興在以《20年to C,20年to B》為主題的內部分享中提到,市場紅利消失,粗放型增長的時代一去不復返,供給側改革成為唯一的出路。

而供給側改革,一方面提升供給效率,這也是我們一直在說的產業互聯網;另一方面降低企業經營成本和運轉效率,軟件工具成為有效的解決方式。

那么,SaaS產品的運營邏輯是什么樣的呢?我們還是用一張流程圖來表示:

如上圖所示:

a.用戶拉新環節:會通過線上、線下等多種方式獲取用戶,在具體形式上則包含了推廣引流、內容引流、活動引流、品牌引流等方式,將有興趣的用戶吸引到自己的官網上。

用戶來到官網后,并不能算完成了拉新環節,還要激活用戶,也就是引導用戶注冊。注冊的目的是為了留下用戶信息,便于后續銷售環節的跟進。

另外,在拉新環節還要做的一件事是潛客的留存,這一步所要留存的主要是從注冊到付費轉化過程中流失掉的用戶,持續進行用戶需求的培育。

b.付費轉化環節:針對不同的用戶需求進行產品包裝,實現用戶付費的最終目的。

c.客戶服務環節:前面我們說到過,SaaS產品的客戶服務崗位一般稱為“客戶成功”,這也是SaaS產品服務化的具體體現。

與傳統的客服相比,客戶成功所要負責的不僅是解答客戶在使用產品時的問題,更重要的是將產品作為工具,幫助客戶解決企業經營上的問題。

d.客戶續約環節:續約會帶來同一客戶的二次收入,對于一個SaaS企業來說,客戶續約率一定程度上代表著企業發展的健康程度。

SaaS產品與傳統to B商品的營銷一樣,獲取用戶成本高、成交周期長,每獲得一個新用戶都代表企業付出了更多成本,而老客戶的持續付費,會讓SaaS企業形成可持續的資金鏈。

從這個運營邏輯中我們可以看出,以SaaS為代表的服務型產品,雖然是先付費再服務的運營邏輯,但是影響企業健康發展的關鍵環節仍然在于客戶服務上,這與平臺型產品的to B運營邏輯有一定的相似之處。

3)硬件產品的to B運營邏輯:拉新-獲得收入-服務-獲得收入

如下圖所示,在整體運營邏輯上,硬件產品業務與服務型業務的to B運營邏輯基本相同,都是在獲得新的銷售線索后引導用戶付費,用戶付費后買產品后,進行服務。

同樣的,硬件產品的to B運營邏輯也是重視用戶的續費,服務環節是運營邏輯中的重心。

硬件產品與以SaaS為代表的服務型產品在運營邏輯上沒有太大不同,但運營方式上會出現一些差異。差異的原因在于,用戶在購買前對產品的體驗場景不同——

SaaS產品可以通過網站體驗產品功能,人力服務型業務也可以通過網站了解該業務所擁有的資源、成功案例,而硬件產品的體驗場景主要在于線下。

我們以面包烤箱為例。面包店是商用烤箱的主要用戶群,烤箱生產廠家可以通過阿里巴巴等電商網站發布產品信息,把烤箱的樣式拍照上傳,說明具體的技術規格、能耗等信息,但這并不能帶給用戶直接的體驗。

硬件產品的直接體驗場景在哪呢?還是在于線下場景,面包烤箱的生產廠家通過展會等形式,讓客戶親眼看、親手摸,甚至在現場做面包,這樣才能讓用戶真實體驗到產品的功能。

由于體驗場景在于線下,所以to B的硬件產品在獲客渠道上仍然以線下渠道為主,并且在激活環節上,什么時候讓用戶感受到產品功能呢?只有在把硬件產品買回去、用于生產環節時,才真正能驗證這個產品是不是好用、是不是夠用,最終通過使用真正的激活用戶。

所以,to B硬件產品的激活環節其實是在付費之后,也正是因為如此,初次購買的用戶并不會批量購買,而是在使用過程中建立信任,因此我們說,to B硬件產品在復購環節、也就是服務環節的運營上,更加重要。

3、to B業務不同產品階段的運營增長邏輯

to B運營的增長邏輯主要指的是用戶量和銷售額的增長。如下圖所示,根據產品生命周期模型,用戶量和銷售額的增長劃分為產品開發期、市場驗證期、發展期、成熟期和衰退期。

無論是平臺型、服務型還是硬件型,這3種to B業務的發展周期仍然與這5個階段相匹配,同時,在不同階段,也會體現出不同的運營增長邏輯。

1)產品開發期的運營增長邏輯:用戶需求調研

產品開發期是將創意落地到產品的環節,由于沒有正式的產品提供給用戶使用,所以談不上用戶量和銷售額的增長。

那么在這個階段,to B運營的職責是什么呢?連產品都沒有,該怎么運營?

在這個階段,運營其實有2個職責,一是了解市場現狀,主要做競品調研和市場需求調研。通過調研了解競品的功能、競品傳播的價值點、競品用戶對產品的使用體驗及核心訴求等方面;另外還要了解市場的潛在規模和發展趨勢,判斷是否有發展空間。

另外一項職責是用戶調研,to B運營的用戶調研與to C運營的用戶調研有比較大的區別,因為企業服務產品的使用并不是個人決定的,而是由用戶企業的決策鏈決定的。

簡單的決策鏈條包括決策者(老板)、使用者(員工)、需求方(部門主管)來組成,而復雜一些的決策鏈條,還要考慮到采購、財務等因素。

重點考量的其實還在于決策者、使用者和需求方這3個層級,例如釘釘是一個企業辦公管理軟件,用戶決策流程一般是這樣的:

老板讓HR部門看看有哪些可以用的辦公管理軟件,HR部門的負責人經過一番調研后,跟老板匯報了幾種主流的辦公管理軟件,經過一個個產品的溝通洽談,最終選擇了釘釘。

這是購買決策環節,但是我們說了,幾種to B業務類型的運營重心都在于服務,或者說客戶成功環節,那么到了購買后,釘釘的客戶成功就開始與企業用戶的HR部門進行對接,溝通最頻繁的還是HR部門的員工。

如果產品體驗好,員工的工作效率會提高,如果產品體驗不好,員工就會開始抱怨,并且沒有體現什么產品價值,反而會浪費一些資源。

員工的使用會逐層反饋到老板那里,如果是負面的反饋,還能復購么?從正常的運營邏輯來說是不能了。

所以,在開發期的調研環節,to B運營需要關注3類人群的調研:決策者、使用者、需求方。

那么,對這3類人群調研的側重點有哪些呢?我們可以做一個簡單的歸納:

a.決策者:看重產品能夠為企業帶來的實際價值,決策者關注的重點無非兩個,一是多賺錢,二是少花錢。從這兩個方面去做調研,了解決策者現在面臨的主要問題有哪些,需要解決的關鍵環節在哪里。

另外,除了產品價值外,決策者還關注同類產品之間的對比,如果產品功能高度重合,決策者并不會關注哪個產品的體驗更好、UI更好看,而是會關注哪個產品的功能更多,價格更低,服務更好。

b.使用者:使用者的需求其實與C端用戶的需求很類似,就是看產品能不能解決某個場景下的問題,使用是不是流暢,關注功能的同時,也會關注使用體驗和UI設計等方面。

而在調研時,從產品價值角度來說,使用者調研是對決策者調研的一個補充,比如老板提出我現在的獲客成本太高,這是一個模糊的需求,使用者調研需要找出成本高的具體原因。

c.需求方:需求方一般是使用者的上級,在大型企業中,會有專門的采購部門來扮演這個角色,更多的還是由需求部門的主管或經理來充當這個角色。

需求部門的主管或經理在接到任務后會進行同類產品調研,他們是to B產品在推廣時的主要目標用戶人群。所以,對需求方的調研要關注產品的使用場景、希望帶來的價值、現在存在的問題等方面,與決策者的調研重點基本相同。

2)市場驗證期的運營增長邏輯:市場驅動增長

當產品開發完成后,就進入了市場驗證期,市場驗證期的目的在于驗證產品的市場可行性,也就是現在被越來越多提到的PMF。

什么是PMF?知名創投機構Greylock Partners對PMF做過一個比較粗獷的定義,說一款產品有用戶頻繁的使用,如果這個產品哪天沒有了,用戶會抓狂,這就算達到了PMF。

但是這個定義其實很難衡量,如果有只有1個用戶會抓狂,那么也算驗證了市場可行性么?那這個市場規模是不是有點太小了呢?

從商業的角度來說,市場可行代表著這個企業可以不依靠外界的投資而持續存活下去。基于這個說法,我們說PMF其實是企業經營到收支平衡的狀態,有用戶愿意為你付費,并且這部分收入能夠支撐你去研發新產品、擴大團隊規模、拓展更多市場。

那么,在市場驗證期這個階段,to B運營的增長邏輯是什么呢?是市場導向的運營增長。

在這一階段中,產品還沒有被用戶接受和認可,只有通過各種推廣渠道和手段,獲得更多的銷售線索,一步步轉化成為真正的用戶,再通過服務實現用戶的留存和持續付費。

這一階段的增長是獲客-轉化-留存-持續營收的漏斗模型,不同業務類型在轉化這一環節的形式不同,服務型業務和硬件產品型業務在轉化環節需要用戶付費,而平臺型業務在這一環節只需要用戶簽約,所以這里的轉化是指用戶與to B企業之間建立關系的環節。

如上圖所示,根據這個漏斗模型,市場驗證期的增長重心在于提高用戶轉化的數量,需要擴大上端的漏斗,獲得更多的銷售線索,達到開源的目的;

同時也要通過服務提高用戶的續約率,客戶續約一方面代表著產品具有實際價值,另一方面也代表了企業擁有持續營收的能力,以此來實現節流的目的。

3)發展期的運營增長邏輯:產品驅動的增長

前面我們對市場驗證期進行了定義,也就是企業達到營收平衡的階段,那么,如何定義發展期?

發展期是指用戶量快速上升,企業在達到營收平衡后有穩定的利潤增長。

發展期的to B產品的增長邏輯是產品驅動的,我們還是以阿里集團為例,淘寶網最早的商業模式是C2C,也就是個人賣給個人,慢慢發展的越來越大,就有很多企業到淘寶開店。

為了滿足企業用戶的需求,就有了天貓,也就是B2C網站,網站上的店鋪越來越多,為了滿足大家對推廣的需求,也就有了阿里媽媽,幫助企業用戶推廣自己的商品,阿里也從中賺到了錢。

可以說到這里,阿里找到了PMF狀態,那么到后面的增長呢?并不只是加大市場推廣規模,還先后發展出菜鳥網絡,解決物流問題;淘工廠,解決企業用戶的生產問題;螞蟻金服,為企業用戶解決資金問題……

逐漸的,才有了現在的阿里集團。

從這個過程中,我們看到的是不斷演變出的新的產品和業務,這是由于市場需求和用戶需求在不斷變化,而企業服務產品想要長期保持其價值,就要不斷豐富和迭代產品功能。

產品驅動的增長邏輯主要有兩方面的原因,也體現出2種產品驅動的方式:

a.第一種是由于市場的變化讓企業用戶產生了新的需求,需要進行產品升級來滿足用戶的新需求。

例如Growingio這個大數據分析產品,原本提供的功能是可以監測到用戶行為數據,也就是說企業用戶通過這個產品能夠監測到自己運營的網站、APP上用戶的行為數據,并通過分析來優化運營機制。

這個功能原本滿足了用戶的需求,但是市場出現了新變化,小程序出現了,很多互聯網企業開始發展小程序,這個時候就有了對小程序產品做數據分析的需求。

于是,Growingio開發了新的功能,做小程序的用戶行為數據分析功能,這種功能的更新就是在原有產品的基礎上橫向拓展產品功能。

b.第二種產品驅動的邏輯,則是圍繞客戶建立完整的解決方案。

現在很多互聯網企業都推出了面向企業用戶的金融服務,例如阿里的螞蟻金服、京東的京東金融等等,這些金融服務幫助企業用戶解決資金的問題。

那么,這是由市場需求變化產生的新的用戶需求嗎?缺錢是一個歷史悠久的話題,為企業用戶提供金融服務的原因到底是什么呢?

這個原因就是,企業想要面向垂直行業或垂直領域建立完整解決方案,例如阿里建立的是面向電商領域的完整解決方案,而金融就是其中不可或缺的一環。

為什么要建立完整解決方案?這也是根據客戶需求來的。比如我是一個開淘寶店的商家,在淘寶上開店,然后買了A公司的訂單管理系統、B公司的庫存管理系統、C公司的物流管理系統、D公司的財務管理系統,每個系統之間還不能打通數據,而且每增加一個系統都要產生一定階段的調整期和適應期,這都是不必要的資源浪費。

所以,企業也希望能夠有一個產品幫自己解決一個領域里的所有問題,就是完整的解決方案。

產品驅動增長的邏輯是在市場驅動增長邏輯的基礎上,加入了一個新的驅動因素,由客戶服務環節發現了新的客戶需求,需求驅動新產品/服務模式的產生。而新產品/服務模式進入了又一輪的市場營銷過程,同時對于客戶續約也有一定的驅動作用。

4)成熟期的運營增長邏輯:服務驅動的持續增長

成熟期是指用戶數量的增長趨于平緩,企業營收穩定增加的狀態。在這個階段,to B企業的增長邏輯是服務驅動的持續增長。

經過第一階段驗證市場PMF,驗證了產品的核心價值,達到營收平衡;第二階段成長期完善了產品的價值體系,從單一產品成長為一整套完善的解決方案。當產品已經成為某個行業或某個垂直領域的完整解決方案時,下一個階段的增長驅動力就來自于服務環節。

通過服務環節,一方面形成市場口碑,為新用戶的選擇提供背書;另一方面提高老用戶的續約率,實現可持續的營收。

總結

前面講了to B運營的來源,以及對3種to B業務模式的典型運營邏輯和不同產品階段的增長邏輯做了說明,我們能夠得到以下結論:

1.to B運營并不是要完全取代市場、銷售、客服等原有崗位和職能,而是面對新的市場挑戰與用戶需求,從運營的角度會更符合時代變化的趨勢;

to B運營的主要工作內容仍然是用戶拉新、付費轉化、用戶服務這3大模塊,不同業務之間的運營邏輯會有一些區別,不過運營的側重點都在用戶服務這個環節。

2.不同的產品發展階段,所體現的運營增長邏輯不同,市場導向、產品導向、服務導向這3種增長邏輯其實仍然是呈漏斗式的增長,提升新用戶數量、減少老用戶流失仍然是重要的增長策略;

3.企業用戶在選擇to B產品時,重點關注產品能夠為自己帶來的實際價值,企業用戶的需求受多方因素影響在不斷變化,同時企業用戶往往希望一個產品或服務來解決自己的所有需求,對于to B企業來說,持續更新產品功能,形成行業或垂直領域的整體解決方案,就成了驅動用戶持續增長的有效策略。

最后,基于上面這幾點結論,我們以營收為核心,畫出了一張to B運營增長邏輯的圖表:

在這張圖中,以營收為核心的to B增長主要涉及到新用戶數量、續約用戶數量、產品這3個環節。

通過用戶服務讓新用戶感受到產品的價值,并成為續約用戶,同時在用戶服務的過程中會不斷發現新的用戶需求和市場需求,這就催生了新的產品,新的產品帶來了新的價值點,產品價值再一次驅動新用戶的增長,如此循環,形成了to B運營的增長邏輯。